Три вопроса для бизнеса: как сделать управление изменениями эффективным?

Около 70% руководителей ведущих компаний мира рассматривают инновации в качестве одного из драйверов роста бизнеса. При этом, несмотря на ажиотаж вокруг понятий “трансформация”, “управление изменениями”, как эффективно работать в данном направлении, знают далеко не многие. О том, как не потерять контроль за изменениями в компании, как успешно трансформировать бизнес с минимальными потерями, рассказал декан и куратор факультета “Трансформация и коммуникация изменений” школы MACS Эдуард Жучков.  

Трансформация бизнеса и внедрение инноваций сегодня стали основными требованиями времени. Однако данные процессы должны быть осознанными и продуманными, так как любое коммерческое направление предполагает большие риски. Топ-менеджер, перед которым стоит задача преобразовать компанию или внедрить в ее работу новые механизмы, должен четко просчитать все составляющие изменений, проработать план действий, а также попытаться предугадать возможные последствия.

Эксперимент в сфере бизнеса или так называемый бизнес-эксперимент, несмотря на многообразие подходов к управлению и наличие множества технологий, — процесс четкий и стандартизированный. Чтобы минимизировать риски трансформация и изменения должны быть максимально понятными для всех участников и, главное, эффективными для компании. Чтобы добиться этого, необходимо для начала ответить на несколько главных вопросов. 

Зачем нужны изменения?

Одной из важнейших проблем современного бизнес-сообщества является постоянное внедрение инноваций порой без четкого понимания конечной цели. Инновации и трансформации фактически не имеют никакой ценности, если они не приводят к четкому и конкретному результату. То есть, компания внедряет условного цифрового помощника, не потому что это модно и прогрессивно, а затем, что это может дать реальный отклик со стороны клиентов и повысить эффективность компании в длительной перспективе.

Идея имеет слишком мало шансов на реализацию, если она абстрактна и не имеет под собой четкого обоснования. Цель должна быть конкретной, измеримой, и, конечно, реализуемой — именно так стоит ставить задачу, если мы, например, говорим о генерации идей на мозговом штурме. 

 Если речь идет о сфере бизнеса, идея должна также иметь четкие сроки выполнения, а также осязаемые единицы измерения ее эффективности. Предположим, за полгода компания должна увеличить количество заключаемых договоров с клиентами на 20% за счет внедрения скриптов продаж или за 8 месяцев необходимо уменьшить time to market новых продуктов на 15% с помощью методологии scrum. 

Если идей не одна, а несколько, необходимо также уметь выбирать наиболее жизнеспособных вариант. Для оценки идей лучше всего используется известный в product management’e метод — ICE-скоринг. Идеи оцениваются по трем основным факторам: impact (влияние, которое будет оказано на основной показатель), confidence (насколько идея реализуема), ease (легкость реализации идеи). Сумма или произведение оценок по каждому из пунктов помогает вычислить самые слабые и сильные идеи. 

Что для этого нужно и во что это обойдется?

Даже если вы нашли ответ на первый вопрос и сумели четко сформулировать задачу, необходимо еще раз убедиться в том, что данный бизнес-эксперимент действительно необходим и, главное, стоит всех затрат. На данном этапе необходимо прочитать временные, человеческие ресурсы, финансы, а также оценить возможные потери.

Стоит вспомнить инновацию, внедренную автомобильным концерном Volkswagen Group — компания использовала в дизельных автомобилях устройства, которые во время тестирований занижали выбросы вредных веществ в атмосферу, хотя во время стандартной эксплуатации объемы вырабатываемых CO2 были куда выше. Такая система позволяла компании несколько лет обходить закон и экономить средства на выпуске менее эффективных, но более экологичных двигателей. 

В результате обман раскрылся — это случилось осенью 2015 года и вошло в историю как “дизельный скандал”. Власти США и некоторых других стран обязали Volkswagen отозвать большое количество уже проданных автомобилей, а также выплатить многомиллионные штрафы. Но самое главное, что компания понесло не только финансовые потери, но и репутационные, и история с маленькой инновацией немецкого автомобильного концерна привела к целой серии расследовании в отношении крупнейших мировых автопроизводителей. 

 Со стороны сложно оценить, стоили ли сэкономленные средства тех потерь, которые концерн получил в конечно результате. Но именно предварительный прогноз и оценка возможных рисков, а также четкий просчет всех ресурсов дают возможность сделать инновацию результативной в длительной перспективе. 

Кроме этого, важно помнить, что внедрение изменений и тем более трансформация компании также требует импровизации и умения принимать решения, исходя из текущей ситуации. Например, “дизельгейт” в определенной степени стал для мирового автопрома толчком для развития электрической мобильности. Так что, несмотря на четкость процесса, не стоит загонять бизнес-эксперимент в слишком жесткие рамки. Важно все же оставить себе место для маневра.   

Что мы получаем в результате?

Если затраты оказались приемлемыми, возможные риски не перевесили смысл внедрения инновации, и процесс изменений перешел на этап реализации, на первое место выходит фиксация всех преобразований и контроль за эффектом. На вопрос, что получает компания от проводимой работы, важно отвечать как на промежуточных стадиях, так и, естественно, по результатам всего эксперимента.

Сформулировать корректные выводы позволяют все численные показатели, зафиксированные до и после эксперимента, а также метрики по смежным направлениям, которые демонстрируют фоновый эффект от произведенных изменений. Например, случается так, что инструмент оказывается эффективным лишь для одного из сегментов бизнеса, при этом он негативно влияет на деятельность компании в целом, в частности, рост количества продаж может не привести к росту финансовых показателей.

Более того, в данном случае важно помнить, что интерпретация результатов не просто дает возможность подвести черту под проведенной работой, но и позволяет избегать новых ошибок в будущем.  К примеру, если по итогам эксперимента результаты оказались провальными, вы, как минимум, знаете, что повторять или продолжать данный процесс больше нет смысла. 

Чтобы быть эффективным в сфере управления изменениями, придется набить немало шишек в каждом из этапов реализации экспериментов. Зато это позволит не просто знать методы и модели трансформации, но и уметь их комбинировать. Каждый новый эксперимент — это новый опыт, который учит управлять трансформацией компании, а также быть способным автоматизировать и масштабировать результат и процесс изменений с каждым разом все более качественно. 

Фото: открытые источники

Banner

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.

Смотрите также